코이카 미얀마 재난위험경감사업 성과보고회_맘보싸와싸와 강도욱

대한불교조계종 사회복지재단은 2016년 부터 2020년에 걸쳐 미얀마 재난위험경감 사업을 수행하였습니다.

지난 6년간의 사업을 종료하며 성과보고회를 개최하였고 제가 토론에 대한 좌장이자 패널로 참여하였습니다.

이 사업은 미얀마 에야와디 주 라뷰타 군 몰레미얀준면에 속한 54개 마을에서 마을/학교 기반 재난위험경감(Disaster Risk Reduction) 

인식 제고, 재난관리위원회 설립, 지역 사회 내 재난 대비를 위한 인프라 지원으로 구성되어 있습니다. 

센다이 프레임워크 7개 목표 중 1)재난으로 인한 사망률 감소 2)재난 피해 인구의 감소 4)인프라 시설 피해 감소 및 복원력 증가 7)조기 경보 체계에 대한 접근성 및 가용성 증진 등 4개의 목표와 연계되어 있습니다. 

 

대한불교 조계종 사회복지재단에서 이렇게 장기적으로 수행한 사업에 대해 성과보고회를 개최한다는 것은 너무나 의미가 있습니다. 개별단체가 개발협력 생태계에 '배움' '협력'의 메시지를 던지는 것이기에 그렇습니다. 현장의 여러 어려움 속에서도 훌륭하게 사업을 마무리 하신것에 큰 박수를 보내드립니다. 

 

전체 토론에 대한 좌장 역할을 하였지만 성과관리 측면에서 발제하여 토론에 참여하기도 하였는데 발제문의 주요 내용은 아래와 같았습니다. 

 

1. (성과지표) 개발협력 사업 또는 인도적 지원 사업에서 여전히 산출물과 성과를 중복 또는 혼용하여 사용하는 경우가 많습니다. 긴급구호에 비해 상대적으로 시급성이 떨어지는 재난위기경감사업의 경우 성과(행동의 변화)에 초점을 맞추어 진행하는 것이 바람직합니다. 지역사회 Risk mapping을 통한 위험 인식도, 인프라 구축 여부 보다는 변화에 보다 초점을 맞추자. CBDRM(Community Based Disaster Risk Managment)에서 모의 훈련을 하기에 재난의 발생 여부와 상관없이 행동의 변화를 측정할 수 있을 것으로 보입니다. 

 

2. (취약계층 고려) 재난 앞에 가장 취약계층이라 할 수 있는 아동과 youth그룹을 서비스를 받아야 하는 수동적 대상으로 볼 수 있겠지만 향후 마을을 이끌어갈 리더이고 또한 교육적 효과가 가장 큰 나이이기에 사업 수행자, 혹은 변화의 매개체로 바라보는 것이 필요합니다.  이러한 부분에 대한 성과지표가 잡히지 않은 것은 향후 DRR 사업을 할 때 우리가 한번은 생각해 보아야 할 부분이라 생각합니다. 

 

3. (장기적 관점의 사업 구성) HPP형태로 2년씩 쪼개어 3개 사업을 한다고 하더라도 전체 사업 기간에 대해 장기적인 관점으로 동 사업을 기획하였다면 보다 더 효과적이었을 것입니다.  초기 1, 2차 사업의 2년은 1년 사업을 2개 한 것과 유사하여 연속화가 없습니다. CBDRM에서 지속성에 가장 큰 영향을 주는 거버넌스와 로컬 정부의 법제화등이라 할 수 있는데 이러한 요소가 사업에 없는 것은 아쉬운 부분입니다.  처음부터 만약 HPP가 1,2,3차 개별 프로젝트 단위가 아니라 장기적 관점에서 기획되었다면 CBDRM에서 가장 중요하게 여기는 주민행동의 습관화, 재난위기경감의 생활화, 거버넌스를 통한 지속화 등을 보다 더 신경 쓸수 있지 않았을까 생각됩니다.  실제 사업 종료 후에 DRR 사업이 이미 추진되었던 마을 단위에서 지속적으로 DRR 관련 활동이 자체적으로 진행되고 있는지, 구축된 주민 재난 관리 위원회가 사업 종료 후 외부의 지원 없이 자발적으로 운영되며 역할을 수행하고 있는지는 파악이 되지 않은 상태로서 향후 유사 사업 기획시에는 보다 장기적인 관점에서 기획하는 것이 중요할 것으로 보입니다. 

 

4. (주민들의 목소리 반영) 주민들의 목소리를 담을 수 있는 평가를 차후에 시도해 보면 좋겠습니다.  PDM이라는 툴 자체가 사업을 단순화 해버리는 치명적 약점이 있습니다. 주민이 말하는 변화와 PDM의 지표와는 다를 수 있습니다. CBDRM 특성상 주민들이 말하는 변화를 보고서에 담는 것이 매우 중요하리라 생각합니다. 목소리 없는 이들의 목소리가 되는 것과 같습니다. FGD,  심층 인터뷰, 포트보이스같은 참여형 방법에 이르기까지 주민들이 가장 편하게 참여할 수 있는 조사 방법을 통해서 주민들의 목소리를 발굴할 수도 있을 것입니다. 주민들이 생각하는 변화는 우리가 예상하는 변화와 다르거나 뚜어 넘으 수 있기 때문입니다. 

 

5. (성과관리 내재화) 성과관리를 통한 기관의 내재화가 필요하다면 기관 차원에서 DRR에 관한 전략과 지표가 반드시 필요합니다. 만약 기관 차원의 DRR 전략과 지표가 있다면 모든 프로젝트가 한 방향으로 이를 달성하고자 할테고 이를 통한 시너지를 가져올 수 있습니다. 그리고 지표가 있기에 날카로운 배움을 얻을 수 있습니다. 파워비아이 같은 데이터 비쥬얼 도구를 통해 DRR 성과를 관리하고 데이터에 근거하여 빠르게 의사결정 내릴 수도 있습니다. 또한 대내외적으로 성과를 보다 명료하게 공유하고 다양하게 데이터를 활용할 수 있었으리라 생각됩니다. 심지어 DID(Difference in Difference)와 같은 사전 사후 방식을 뛰어 넘는 이중 차이같은 좀 더 rigours한 조사도 되었을 것이다. DRR 브랜딩을 위해 지금이라도 이러한 데이터를 모으고 한국 인도적 지원 분야에 DRR 리딩 기관이 될 수 있기를 바래 봅니다. 

 

6. 기타: (DRR) 역량강화의 주류화

• 인도적지원 민관협력프로그램 20%가 DRR
• 양질의 배움은 좋은 기획과 설계에서 나옴. 
• 사업 설계 전에 기관 멘토링, 컨설팅등을 시행하는게 전체 비용을 아끼는 방안이 아닐까 생각합니다. 다만 한국의 전문가 풀이 많지 않다는 것은 제한 요소라 생각합니다. 금번 조계종과 같이 사업 경험이 있는 기관에서 적극적으로 멘토가 되어 선순환하는것도 중요하리라 생각됩니다.  
• 다만 사업의 성과 지표로 기관의 역량강화 요소를 넣는 것은 환류를 공식화 하고 멘토링, 컨설팅 등을 적극적으로 활용하는 것이 사업 수행과 사업 비용 측면에서 유리하다 할 수 있음.  
• 코이카에서 10대 사업에 대한 대표지표를 제공하고 있는것처럼 인도적 지원에서도 이러한 지표 개발을 한번 고려해 볼 수 있을 것으로 판단됨. 
• 그동안 진행된 9개 국가 38개 사업에 대해서 DRR 사업에 대한 종합 평가를 진행하여 현재 인도적지원에 대한 정부차원의 대응 매뉴얼과 지침들이 부족한데 시민사회에서의 배움을 공식화하고 정책에 반영해 보는 큰 그림에서의 선순환도 필요. 
• CoP는 매우 좋은 방식으로 꼭 오프라인이 아니라도 DRR 일꾼 300명을 기른다는 목표로 적극적인 배움과 환류의 장으로 만드는 것이 장기적으로 큰 힘이 될 것 같음. 이러한 점에서 
• 역량강화에서도 개인의 역량강화가 기관으로 돌아갔을 때 기관의 문화, 리더쉽의 방향, 전문성 부족, 동료들의 비지지 등 여러 한계에 부딪혀 역량강화 된 부분을 실제 행동으로 연결되지 못하는 부분이 있음. 협의체에서 이러한 부분 제거하기 위하여 그 동안 다방면으로 노력하여 왔으나 여전히 존재하여 이에 대해서도 우리가 좀 더 토론이 필요하다고 판단됨. 

맘보싸와싸와 강도욱 드림